背景介绍
我们接受委托后，先后对“大锅哥”的股东与管理层，公司层面包括财务部、采购部、市场部、行政支持部、人力资源部、发展部等，以及各地重点门点进行了走访和调研；同时，我们查阅了公司过往的财务资料、重大会议资料以及对外签订的合同等。通过一系列的调查工作，我们深入了解到企业的经营现状，并总结出“大锅哥”亟需解决的4方面问题：
问题一
问题二
账外收入过高。别看“大锅哥”业绩蒸蒸日上，过往的财务核算和纳税申报全由代账会计完成，申报的金额跟实际情况可谓是天壤之别，究其原因嘛，无外乎就是三点，其一，成本不足，当然不敢暴露全部收入了；其二，股东（当然，全是自然人）赚了钱要拿走，通过分红不现实，做往来麻烦又风险大，干脆就直接私卡收款了（正好遇上央妈这两年整顿大额资金账户，股东们四方筹集，开了不少个人账户，可总还是不太够用的感觉）；其三，餐饮行业一直都被视为典型的个体户群体，“大锅哥”当然也不例外，所有门店全是个体户，定期定额核定征收不是更轻松便捷，哪里还顾得上建账核算的事儿。
问题三
人工成本过高。“大锅哥”服务好，靠的就是几百名员工的尽心尽责，但事实上，“大锅哥”几乎没有正式的聘用人员（没有签订正式劳动合同），仅靠一纸用工表和排班表解决一切人员管理的问题。原因是“大锅哥”承受不了员工社保，尤其是单位部分的养老保险，而进程务工员工通常有新农合，或者即使没有，人总是愿意看眼前的“获得感”，顾不上未来的养老问题，这正好不就应了“周瑜打黄盖”吗，用工风险在双方和平时期根本不值一提。
问题四
股权关系不清。“大锅哥”能有今时今日的成就，出钱，出力（运营和管理），出技术（火锅配方），一个都不能少，于是显名股东、代持股东、干股股东等各类股东均有，还有被引进的高材生“坐等”股权激励，这些都不够热闹，潜在投资人要来了，总不能只赚利息吧，当投资人看到一堆“厘不清”的股权关系和近百家个体户的时候，那种“欲罢不能”的心塞可想而知。而作为实控人的大股东来说，更是“骑虎难下”，这才明白“轻松拥抱资本市场”应该只是传说。
分析完“大锅哥”的痛点后，我们利用税收优化管理体系，充分结合税收、会计、法律和金融等综合知识，从上至下，分别对顶层设计（股东利益分配）、中间层搭建（包括股权架构、组织架构和交易结构）、以及底层安排（整合资源包括：人力、资金、固定资产投入以及技术等）进行整体优化和细节改良，做到“业务细分，主体适格，功能创新，定价恰当”，为企业建立起能适应未来战略发展的全面税收优化管理体系。案例中仅展示部分体系概况如下：
我们在协助企业搭建具体模型的时候，分别就各业务板块的主体身份、成立地点、经营范围、交易模式、定价规则和人员安排等方面进行详细探讨和分析，充分借助税收优惠政策、地方招商引资政策和不同主体身份的差异化税收待遇等工具，并用企业未来三年的经营预算为基础代入模型后进行了税后收益的具体测算，以期为“大锅哥”控制税收风险的前提下不会因税负过高导致利润严重侵蚀而优化失败。
当然，“大锅哥”的税收优化管理体系不是短期内就能完全实现的，整个过程其实是以“完税后收益”为重点的（但绝不是唯一要素）的战略变革，企业深谙“唯破不立”，适应未来的最好方式唯“变”，起码逐步完善的过程已经让“大锅哥”离战略梦想越来越近。
如果您也有跟“大锅哥”近似的烦恼，敬请与我们联系，一起探讨如何利用税收优化管理体系为企业发展全生命周期保驾护航。